Como CEO no técnico, ¿puedo construir con éxito una cultura de ingeniería para mi empresa?

“¿Me dirías, por favor, en qué dirección debo ir desde aquí?”
“Eso depende en gran medida de dónde quieres llegar”, dijo el gato.
“No me importa mucho dónde–” dijo Alice.
“Entonces no importa en qué dirección vayas”, dijo el gato.
  
-Alicia en el país de las Maravillas

Tomemos Yahoo, por ejemplo (supongo que estás siguiendo la historia de Marissa Mayer). Érase una vez Yahoo era una gran compañía. Tenían muchos ingenieros geniales. Incluso la cultura de la ingeniería no era tan mala. Pero desde hace un tiempo, Yahoo no ha ido a ninguna parte. Tienen activos web, dinero y los mismos ingenieros competentes. Lo están intentando muy duro. Cambiaron 6 CEOs en 5 años. Incluso después de eso, los resultados no son muy prometedores. Aunque puede haber muchas razones para esta disminución, pero para mí lo más importante es el “propósito”. Por alguna razón, todo CEO de Yahoo no pudo definir y comunicar el propósito y la posición de Yahoo en un mundo posterior a Google, Twitter y Facebook.

Por lo tanto, como no CEO, su primera responsabilidad es establecer y comunicar un propósito claro de su organización a sus ingenieros. Deben saber en qué dirección se dirige su empresa en su conjunto. Una vez hecho esto, puede delegar la responsabilidad de construir una cultura de ingeniería sólida a un CTO competente.

He sido ingeniero, fundador y gerente durante muchos años.

Creo que lo mejor y más importante que puede hacer para su cultura de ingeniería es establecer una agenda centrada en el cliente y no centrada en la ingeniería. No lo hagas sobre la cultura de la ingeniería, hazlo sobre la cultura de la empresa.

Particularmente en la fase inicial, necesita ingenieros que respondan rápidamente a sus necesidades de “desarrollo de clientes” y no se enamoren de sus diseños. La tecnología está ahí solo para servir al negocio. El diseño excesivo es tu peor enemigo.

La forma en que me gusta hacer eso es exponiendo a todos al negocio y a los clientes. El despliegue, la personalización y el soporte deben ser realizados por todos (sí, incluso el tipo de algoritmos geek). Reenvíeles correos electrónicos de clientes y datos de mercado. Las reuniones de la empresa deben ser sobre dirección y estrategia, lecciones aprendidas en los clientes o del mercado, y cómo podemos responder a ellas de la manera más rápida y económica. Si sus debates son sobre “¿podemos abrir el lanzamiento de la próxima semana para presentar algunas características de ingeniería de ventas de último minuto?” entonces algo anda muy mal con la cultura de la ingeniería. “Tu cola está moviendo a tu perro”, por así decirlo.
Mida su profesionalismo por lo rápido que responden al negocio, no por lo magnífica que es su ingeniería. Y ayudarlos a darse cuenta de lo mismo.

Ah, sí, y consigue un cofundador técnico que hable su idioma y te respalde en eso.

Creo que la pieza más crítica es contratar grandes ingenieros. Si no eres técnico, entonces es muy difícil evaluar a los ingenieros, por lo que debes tener acceso de alguna manera a alguien que sea un gran ingeniero para evaluar tus contrataciones iniciales.

También es importante como parte de la cultura que conduce al éxito y a los ingenieros felices:
1. La flexibilidad para fallar rápido y cometer errores (pero corregirlos rápidamente)
2. Horario laboral flexible
3. No ser molestado por la gerencia (deje que los ingenieros hagan lo suyo, no los moleste cada 5 minutos)
4. No acepte personas mediocres en su equipo (realmente molestará a los grandes chicos que tienen que trabajar con miembros del equipo mediocres)

Si no comprende la ingeniería, ¿cómo podrá saber si la cultura que está creando es buena para la ingeniería o no?