Sigue siendo muy frecuente y se aplica igualmente bien a otras grandes empresas. “No te despiden por IBM …” es solo una expresión que se traduce como “Prefiero ir con las compañías más conocidas y más grandes de la categoría”. El fenómeno y el aforismo tienen muy poco que ver con los productos de IBM Como estándar, sucede en aplicaciones comerciales con SAP y Oracle, en la gestión de infraestructura con CA, HP e IBM, y en SaaS CRM con Salesforce.com, por citar algunos ejemplos.
¿Y por qué no lo harían? Simplemente no hay una forma segura de saber si un software (como mínimo) de más de US $ 50,000 continuaría evolucionando con las necesidades de la compañía, si el proveedor proporcionaría soporte de alta calidad, si permanecería en el negocio e incluso antes de eso, haga todo lo posible para que la maldita cosa funcione dentro de un vecindario razonable del presupuesto. El tomador de decisiones simplemente necesita la tranquilidad que brinda la escala y, por supuesto, el CYA innegable de “¡son una compañía de mil millones de dólares!” o “¿qué más podría haber hecho?”
Con SaaS, las cosas mejoran un poco ya que fallar rápido y fallar barato es una opción real. Pero una decisión de despliegue a gran escala aún debe funcionar en muchos desconocidos. La hoja de ruta de desarrollo a largo plazo de la empresa (y si eso sería adecuado para el comprador) no tiene nada que ver con el modelo de entrega; Lo mismo con la viabilidad a largo plazo. Los costos de cambio son más bajos pero apenas nulos con las curvas de aprendizaje del usuario y los datos. ¿Qué tal el tiempo de actividad? En caso de un prolongado evento de inactividad de seis sigma, el tomador de decisiones al menos puede decir “¡No podría haberlo hecho mejor que Amazon”! Si tal tranquilidad no está rompiendo financieramente su departamento, es racional hacerlo.
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En ciertos casos de SaaS donde el uso se acumula hasta el punto en que TI debe cooptar el software con un acuerdo formal, la situación es muy diferente y dudo que los CIO obliguen a las personas a migrar de Yammer a Chatter o Streamwork de SAP. Pero esto sucede mucho menos con aplicaciones transaccionales, como CRM.
Por supuesto, tales argumentos solo se mantienen cuando la paridad funcional es casi indiscutible. En muchos sectores tecnológicos, las empresas se arriesgan con nuevos proveedores innovadores, sabiendo muy bien que las grandes empresas los comprarían en un par de años y que la hoja de ruta posterior a la adquisición podría no ser adecuada para una sección de los compradores. A veces, se compran sectores enteros durante un par de años (vea lo que sucedió con Tideway, nLayers y Cendura). Los compradores aún hacen negocios con esas compañías porque las grandes empresas no tienen lo que ofrecen las empresas emergentes. Sacrificar importantes bloques de funcionalidad para el propósito superior de CYA no es algo que sucede a menudo, en mi opinión. Hay una serie de sectores, donde los IBM y los Oráculos no tienen colectivamente más del 20% de participación de mercado solo porque las grandes empresas no tienen la funcionalidad adecuada o suficiente para muchos de los nichos, regionales y sectoriales. Beesion es una compañía que brinda funcionalidad de Gestión de Procesos de Negocio en el espacio de gestión de cobros y crédito, principalmente en América Latina. Oracle e IBM tienen prácticas de Business Process Management que alcanzan cientos de millones de dólares estadounidenses, y Beesion (desde el punto de vista de un observador sin conocimiento interno) compite muy bien con estos gigantes en su área de especialización.
¿Puede el puro peso y el CYA que lo acompaña inclinar la decisión a favor de IBM en una situación en la que la empresa de 100 años se queda un poco atrás en cuanto a su capacidad técnica? Claro que sucede todo el tiempo. ¿Cuál es la importancia relativa del CYA y las capacidades funcionales? ¿La escala trae sus propios problemas, como la falta de atención a un solo cliente o incluso grandes grupos o complejidad innecesaria? ¿En qué medida erosiona la escala y la ventaja del CYA?
Desafortunadamente, el software empresarial carece del tipo de volúmenes de datos que responderían de manera concluyente a estas preguntas de ‘psicología del comprador’. Actualmente estoy estudiando las calificaciones de los clientes de los productos y servicios de los proveedores para responder algunas de estas preguntas. Los datos revelan algunos patrones interesantes. Los principales proveedores no tienen una calificación más alta que los demás en cuanto a la calidad de los productos, pero las personas compran sus productos en grandes cantidades de todos modos. Además, la ventaja de la escala no continúa para siempre. SAP u Oracle tendrían muy poca ventaja CYA sobre Salesforce.com, por ejemplo. Pero cuando las diferencias de escala son más marcadas, los efectos del CYA son significativos.
