El liderazgo de BlackBerry no había podido ver el cambio del mercado, y su decisión de continuar en la empresa a costa del uso general le costó mucho. Para 2015, según Fortune, los empleados, y no los CIO, comprarán más de la mitad de los dispositivos comerciales.
La caída de RIM pareció repentina, pero la caída había tardado mucho tiempo. BYOD fue el iceberg del Titanic de RIM. Los ejecutivos no tenían idea de lo que querían los consumidores. En 2010, por ejemplo, un informe interno descubrió que los compradores favorecían cada vez más los dispositivos táctiles de Apple a los teclados táctiles y fáciles de usar de RIM. Pero RIM ignoró las primeras advertencias.
RIM, de hecho, no produciría un dispositivo táctil completo hasta que los ejecutivos de Verizon y Vodafone, preocupados de que el creciente dominio de Apple le diera una influencia descomunal en el mercado, se acercaron a RIM para colaborar en un producto para desafiar al iPhone.
- Smartphones: ¿Cómo puedo saber si alguien está espiando mi teléfono?
- Cómo obtener un número de móvil privado en India
- ¿Cuál es tu aplicación móvil favorita?
- Cómo entender si mi teléfono móvil ha sido pirateado
- ¿Cuándo tuviste tu primer teléfono móvil?
Pero en lugar de cerrar la empresa e ir directamente a los productos de consumo, Lazaridis diseñó el Storm, un híbrido táctil batiburrillo con una pantalla bastante innovadora que hacía clic físicamente cuando se presionaba, pero aún carecía de la gran cantidad de características y aplicaciones de iOS y Android.
“Vodafone comenzó a apresurarse diciendo: ‘Ayúdenos a construir un competidor innovador para el iPhone'”, dijo Pieter Knook, un ejecutivo de Vodafone en ese momento, al Wall Street Journal. La tormenta era una pálida imitación del iPhone, y bombardeó.
Luego, en 2010, AT&T se acercó a RIM para desarrollar un dispositivo táctil que combinara con Apple. AT&T iba a perder su derecho exclusivo al iPhone, y para continuar con su éxito, necesitaba otro dispositivo de marquesina para ayudar a diferenciarse de Verizon. La asociación se produjo en la Antorcha, pero al igual que la tormenta de Verizon, se quedó muy lejos del iPhone, obstaculizada por hardware defectuoso y software mediocre.
Mientras tanto, Apple y Google engulleron más cuota de mercado.
Como un recurso provisional de Hail Mary, Lazaridis comenzó a cazar a los principales ejecutivos de sus rivales, a formar un nuevo equipo de marketing y buscar objetivos de adquisición, que culminó con la compra de QNX Software Systems, fabricante de un sistema operativo móvil para automóviles y dispositivos médicos. RIM estaba luchando por mantenerse al día con el iPhone y el iPad, y vio a QNX como la columna vertebral de su propia tableta, llamada PlayBook.
“[Lazaridis] llegó a esa reunión de ventas tan arrogante como podrías ser”, dijo un ex ejecutivo de RIM a Fortune. “La sensación en ese momento era que estábamos sustancialmente detrás de Apple en la categoría de teléfonos inteligentes. Pero no tenía dudas de que tendríamos éxito dados los productos que veníamos ”.
Pero los mismos problemas que plagaron los teléfonos inteligentes de RIM hundieron el PlayBook, y fue un fracaso desastroso. Las barreras entre el trabajo y el hogar ya habían sido derribadas.
Al principio de la historia de RIM, los codirectores ejecutivos acordaron dividir las tareas: Lazaridis en ingeniería y Balsillie en negocios, y funcionó bien. Compartieron una habitación, luego se separaron en oficinas una al lado de la otra, luego se mudaron a edificios a 10 minutos en automóvil para estar más cerca de sus respectivos equipos. Todavía se mantenían en contacto entre sí, pero la estructura única de liderazgo de dos cabezas había crecido para inculcar una disfunción profundamente arraigada en la compañía de doble personalidad.
Debido a su estilo único de trabajo en equipo, Lazaridis y Balsillie prefirieron la toma de decisiones consensuadas, y el proceso a menudo incluía traer vicepresidentes a bordo con una propuesta. Según Canadian Business, los ex empleados dijeron que los planes solo continuarían con un acuerdo generalizado. El consenso funcionó bien en los días iniciales de RIM, pero agrega confusión en una gran corporación con múltiples vicepresidentes involucrados.
“Conseguir consenso para hacer algo era casi imposible”, dijo un ex empleado a Canadian Business. “Simplemente detiene toda la innovación”.
Un ex empleado dijo que el problema se volvió tan grave que los plazos internos no se tomaron en serio. Y a medida que se acercaba rápidamente la fecha de lanzamiento, varios equipos que trabajan en el proyecto se darían cuenta de que perderían la fecha límite, pero nadie habló, bajo la creencia de que otro equipo estaba aún más atrasado.
“Todos simplemente mantuvieron la boca cerrada, esperando que alguien más se rompiera”, dijo el ex empleado a Canadian Business. Dado que esos equipos no se comunicaban completamente, los ejecutivos que los supervisaron tenían poca idea del origen del problema.
En medio de sus planes de recuperación, Lazaridis se concentró en el dispositivo de regreso para ejecutarse en su plataforma QNX de próxima generación, denominada BlackBerry 10. Por lo tanto, el grupo QNX informó directamente y únicamente a Lazaridis, evitando a Balsillie y otros altos ejecutivos, que clasificaron a la gerencia, según el Wall Street Journal. Mientras tanto, Balsillie, para comprar más tiempo a la compañía, aumentó los ingresos a corto plazo al cerrar acuerdos de licencia que permitieron a los operadores y fabricantes de teléfonos inteligentes aprovechar la tecnología patentada de RIM, como su red segura y el servicio de mensajería BBM.
En teoría, la estrategia parecía sólida. Pero los diferentes equipos debajo de ellos a menudo chocaban entre sí. Y en 2011, todos esos problemas culminaron en un choque de trenes de un año, casi demasiado doloroso para enumerar: el fracaso de PlayBook, los retrasos de BlackBerry 10, las interrupciones masivas de la red, seguidos de su mayor ola de despidos.
